邂逅.3517期.12029篇
编者按
1月15日至16日，中国宝武党委二届二次全委(扩大)会、二届四次职代会暨2026年度工作会议胜利召开。宝武党委书记、董事长胡望明作党委工作报告。总经理侯安贵作工作报告。会议报告高屋建瓴、总揽全局，既充分回顾肯定了“十四五”期间取得的成果，又对抓好“十五五”工作提出了明确要求和殷切希望。
为深入学习领会、全面贯彻会议精神，进一步凝聚共识、激发干劲，融媒体中心推出“贯彻落实年度工作会议精神.部长谈”专栏，邀请总部相关部门负责人围绕各自部门工作重点，总结成绩谈体会，聚焦部署谈落实，展现新起点上的新担当、新作为。
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部长谈
将压减工作升级为
“提质增效”的战略抓手
□退资办专职副主任张佩璇
“十四五”期间的宝武压减工作让我们深刻体会到两个关键转变：一是在主要领导的战略引领下，压减工作实现了从“要我做”到“我要做”的质变——从阶段性专项任务升级为常态化长效机制，从外部行政推动转化为内生发展需求，这直接完善了国有资本投资公司“投、融、管、退”的闭环管理能力。二是重组整合释放了巨大效能，通过联合重组马钢集团、西藏矿业（000762）、太钢集团、新钢集团、重钢集团、宝武镁业（002182）等300余户企业，托管即启动压减，实现压减率超40%，远超国资委20%的要求，这让我们认识到资源集聚对提升核心竞争力的决定性作用。
胡望明党委书记、董事长提出的“围绕‘藏污纳垢’‘跑冒滴漏’做减法”战略，直指管理失控与资源浪费风险。我们以“三压减三提升”专项行动为抓手，将“压减法人层级和管理层级，提升管理效率”“压减亏损企业及无效资产，提升资产效率”作为核心突破点，在国资委改革局指导下扩大压减范围，由二级公司主要领导牵头攻坚。
“十四五”期间累计实现423户亏损低效企业退出、清退164户低效资产、处置参股企业159台/套产线的成果，堵住出血点、降低风险的同时，回笼大量资金，为集团高质量发展筑牢了资产基础。我们深刻认识到：唯有坚持问题导向、压实领导责任，方能将战略部署转化为发展实效；而压减工作带来的管理效能提升，正是企业实现高质量发展的必由之路。
立足“十五五”开局的新阶段，深刻认识“十五五”压减工作的战略定位。在全面贯彻党的二十届四中全会精神、深度融入国家“十五五”发展蓝图的关键时期，退资压减工作已从“瘦身健体”的基础工程升级为“提质增效”的战略抓手。通过系统研判当前形势，我们深刻认识到：
任务攻坚进入深水区——历经“十四五”大力推进压减工作后，新一轮纳入压减计划的150多户目标企业普遍具有战略价值低、资产负债率高、连续亏损的特征，特别是中钢集团、新钢集团等重组企业的历史遗留问题，处理难度大、牵涉面广，需统筹法律、财务、人员安置等多重因素协同推进。这要求我们必须强化顶层设计，建立跨部门联动机制，精准分类施策，在防范化解重大风险的前提下稳妥实施。同时要注重压减与业务结构优化相结合，推动资源向主业聚焦、向高附加值领域倾斜，切实提升国有资本配置效率，为打造世界一流企业夯实基础。
改革逻辑发生新转变——从“物理整合”转向“化学反应”，要求我们将压减工作与集团“1+X”产业布局进行深度绑定，通过精简法人层级、处置低效资产等举措，为新兴业务腾挪资源空间。特别是要聚焦新能源、新材料等战略性新兴产业，通过优化组织架构和资本布局，释放发展潜力。风险防控面临新挑战——经济周期波动带来的资产处置难度、地方保护主义造成的破产程序滞后，以及合资企业小股东协调难题，要求我们构建更具韧性的风险应对机制。需健全动态监测预警体系，强化对压减企业资产负债、人员分流、社会稳定等关键指标的全流程管控，提前制定应急预案。尤其要针对复杂个案，加强与地方政府、司法机关的协同联动，依法依规推进破产清算或重组，确保风险可控、处置有序。同时注重维护职工合法权益，做实思想引导和就业帮扶，筑牢安全稳定底线，以系统思维推动压减工作行稳致远。
主观动能亟待再激发——部分管理层存在的“处置损失恐惧症”，反映出思想认识与改革要求的差距，亟须通过能力建设将“要我压减”转化为“我要优化”的行动自觉。需通过典型案例剖析、政策精准宣贯和考核激励机制优化，破除畏难情绪与本位主义。将压减成效与企业负责人年度绩效及中长期激励挂钩，强化“刀刃向内”的改革担当。同步开展专题培训与经验交流，提升各级管理者对资本布局优化战略意义的理解深度，推动从“被动执行”向“主动谋划”转变，激发深化改革的内生动力。在此基础上，要进一步强化数据赋能，依托集团数字化平台推进压减全过程可视化管理，实现节点可追踪、风险可预警、成效可量化。通过建立法人实体动态评估模型，精准识别冗余主体与低效环节，提升决策科学性与时效性。
我们将深入贯彻国务院国资委压减工作部署，立足宝武“十五五”战略全局，围绕“三创四化五策略”，以“系统攻坚、精准施策”为主线推进瘦身健体。坚持“从严管理、应压尽压”导向，建立覆盖存量企业与重组新进企业的动态管理清单，实现低战略价值、低经济价值企业应退尽退、能退快退。强化分类施策，针对不同类型企业制定差异化退出路径，为集团高质量发展释放更大空间。
一是深化“三压减三提升”专项行动攻坚，深入推进亏损及低效企业压减，提升生产效率。围绕集团“十五五”战略规划及业务布局，持续聚焦主业发展方向，加快退出连续亏损、资不抵债、低效无效的企业和资产，重点攻坚历史遗留问题复杂且处置难度大的项目，依法合规推进风险化解，严守资产安全底线。通过优化治理结构与资源配置，推动技术、管理、商业模式创新，全面提升企业运营效率与市场竞争力。
二是实施法人层级“扁平化攻坚”工程，严格执行国资委层级管理要求，系统优化产权与管理链条，持续压减法人层级与管理链条，推进层级冗长、管理分散的企业整合优化，重点研究策划中钢集团层级优化方案与实施路径；严控新增层级规模，强化穿透式管理，完善动态监控机制，提升管理效率。推进跨板块、跨区域法人实体归并整合，压缩非必要中间层级，实现管理幅度合理化与组织架构紧凑化。
三是构建投退联动闭环管理机制，坚持“减存量、抓变量、控增量”，严把投资审核关口，完善项目退出机制设计，统筹推进亏损企业处置、低效资产盘活与产业结构调整，通过投融管退全链条协同发力，持续减少法人总户数，进一步夯实高质量发展基础，回收资金优先投向主业升级项目。
四是建立“上下联动”的疑难项目攻坚机制，针对难度极大、协调复杂、风险较高的压减项目，通过提级推进、提级督办，建立高效的跨部门协同机制，为责任单位搭建平台、提供资源，将其作为三年破局项目全力推进。
站在“十五五”开局的新起点，我们以“功成不必在我”的境界和“功成必定有我”的担当，将压减工作深度融入集团创建世界一流企业的战略全局。通过构建“战略-机制-能力”三位一体实施体系，以刀刃向内的改革勇气破解历史遗留难题，以创新驱动的系统思维优化资源配置，为国有资本投资公司高质量发展筑牢根基。
制图：徐晨杰
出品：宝武融媒体中心
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